推動性別主流化的危機與轉機：如何縮小理想與現實的差距

by 林芳玫

自九０年代以來，婦女權益與兩性平權已成為政治與文化的主流論述與政治正確立場，也有越來越多女性投身政壇。

2000年以來，「性別主流化」這個詞彙似乎有取代「婦女權益」、「兩性平權」的趨勢。如前面所提，傳統的兩性平權取向主要以婦女為意識喚醒的對象，而性別主流化的主要對象是政府機構公務人員以及國際開發組織的工作人員，強調預算編列、效益評估等行政技術事宜。這樣的環境下，關心兩性平權的婦團人士以及參政女性，經常陷入下面四個兩難困境。如何突破兩難困境取得平衡或是取得槓桿施力點，有待個人經驗與集體經驗的傳承累積。這幾個兩難困境分別是：

1. 向上仰望vs.向下紮根
2. 大盤vs.零售
3. 把握機會vs.成長管理
4. 主流化vs.被收編。

以下分別詳述之：

向上仰望vs.向下紮根

從1995年的第四屆世界婦女大會之北京宣言暨行動綱領，此重要文件即宣示了各國提升婦女地位的機制應該是中央層級；其定位不論是諮詢性質或是執行性質，層級越高越好，如此才能對最高權力人物 ( 總統、總理、院長等) 有接近機會並影響其施政方針與理念。 性別主流化要能順利推動，就要說服其他部會編列預算擬訂計劃。這種橫向溝通說服的工作得以成功，有賴從政資歷已久、聲望高、人脈廣的人來從事，而此人又需經常與總統、院長密切互動。姑且不論台灣政壇目前這種人選多不多，這是一種政治精英的工作取向。

但是在相關方案執行時，又如植苗入土，往下紮根，細心耕耘。向上仰望爭取了很多資源，但是缺乏事先細緻的規劃，資源到手也可能錯誤運用。 反之，有優秀的基層人才，但是資源不足，身手也難以展開。依筆者觀察，台灣公共事務領域裡，兩種人才都有，但需要更多的媒合連結方式並使雙方互信。

大盤vs.零售

在台灣，中央政府各部會五月左右即擬訂下年度預算編列草案送行政院。同時也可能有各種特別預算。五月至九月是行政院內部商討預算的時間，九月送進立法院由其審議通過。每位行政院長會因應當時特殊社會、經濟環境的需要而有包裹式大型計劃或編列特別預算，這些都是大宗預算，包含豐富資源，也是爭取資源的「大盤」。真要談「主流化」，就應在這些場域加入性別觀點的計劃。勞委會的「永續就業工程」包含眾多項目，其中就有照顧工作者的培訓，這是一個典型的正面例子。

但是許多婦女服務方案，需要細緻的軟體，剛開始以規模小的實驗方案提出，若成效良好，再將之擴大（scale–up），而且是以溫和漸進的方式擴大。 這樣的工作方式所需公務預算不多，正因為數額為小 (百萬-千萬) ，在中央層級來說只是一個零頭，根本不值得討論。在中央部會工作，如果「高度」不夠，沒有動輒提出數億、數十億、數百億的計劃，也就難以被嚴肅看待。女性從政所面臨的困局，可能是花錢的手筆太秀氣了。中央層級的預算協商是「大盤」，預算額度低的計劃是「零售」，難以受到重視。

或許有人會好奇，既然額度不高，那就在各部會既有的預算來編列使用就可以了。這些的確是務實的做法，但是如此做法，又使兩性平權的計劃缺乏能見度與高度，繼續維持聊備一格的邊緣地位，並未「主流化」。

把握機會vs.成長管理

1995年台北市首創婦權會，1997年教育部設性別平等委員會，行政院中央層級的婦權會。婦女團體逐漸由體制外走向體制內，不只獲得參與公共事務與政府事務的機會，也開始向政府申請補助。2000年政黨輪替後，內閣閣員有四分之一的女性，同時總統就職演說亦提出「政府與民間團體的合作夥伴關係」、「深化公民社會」等相關理念。外在政治環境裡資源與機會的增多，對民間婦女團體而言，形成一大挑戰。不同的婦女團體與婦運工作者；也因而發出不同的因應之道。

有些團體希望保握機會，爭取資源以推出更多服務方案。許多政府補助款係為配合年度施政主軸與方針而列有優先性，民間團體為了容易申請到補助而會配合政策方針。這些計劃也許是民間團體本身就熟悉擅長的，也許並非其專長亦偏離團體的設立宗旨。而此過程中，組織本身可能成長迅速（尤其是指申請政府補助或投標）而工作人員未能隨之增加，產生成長的不適應及專案管理上的問題。

有些民間團體則採取審慎的態度，不願為了爭取政府資源而讓組織負載過重或是混淆了組織自我定位與特色。主流化帶來了資源，但這些資源也讓民間團體的生態受到衝擊。如何做好成長管理與變革管理，誠為一大挑戰。

就政府方面而言，性別主流化帶來婦女預算百分比上的成長，也帶來與民間團體類似的現象。公務員對新業務的熟悉度與認同感，若趕不上預算成長的速度，也同樣產生執行品質與預期效果間的落差。此外，性別主流化不只強調充沛的預算與人力，更重視邀請婦女參與政策形成的過程，這是婦權會成立的宗旨。在創立初期，不免有一段民間委員與政府官員互相適應的磨合期，民間委員在角色拿捏上，何謂「咨詢」、何謂「干涉」，界線模糊。　　而官員在面對民間委員的意見與提案時，謹守部會分工的行政倫理以及互踢皮球，兩個現象也同樣是夾纏不清。整體而言，不論是政府機構或民間團體，面臨性別主流化所帶來的資源重分配，都需要成長管理與變革管理的因應措施。

主流化vs.被收編

延續前文所指出，由體制外進入體制內，再加上資源的增加，有些民間團體為爭取補助或投標而密切配合政府的年度施政方針。這對民間工作者在個人層次上，產生了主體的焦慮，擔心被收編；而在組織層次上，產生了理事會(或董事會)與工作人員對組織的定位、宗旨、方向的疑惑，甚至有了路線的辯論。

主流化也在每日實際的工作與人際互動上產生深遠影響。民間團體開始有機會面對面接觸到總統、副總統、院長、部會首長、縣市長等高級官員；在申請補助、投標、經濟核銷過程更有機會密切的與中階、低階公務員互動。剛開始由於雙方缺乏了解與互信，難免有先入為主的刻板印象。大家比較熟悉民間團體害怕被收編的焦慮；其實就公務員而言，也同樣存在焦慮。特別是台灣社會媒體發達，行政院與立法院長期互動不佳又有政府採購法對政府標案的諸多法令限制，公務員一方面倚重民間團體來執行承辦許多計劃，另一方面又極為擔心被外界質疑圖利、偏好某些特定團體，焦慮感也不少。

最後，主流化也帶來了一個競爭者增多的現象。許多婦女服務方案與培訓課程，以往是婦女團體在推動。這方面的資源增加後，其他屬性的民間團體以及會議公司、教育訓練公司、企管公司等都有興趣接觸兩性成長、兩性關係這個領域。整體而言，這是一個正面的現象，短期上來說，對婦女團體在爭取資源的過程中面臨新而多元的競爭對手。

性別主流化是世界趨勢，帶動了婦女相關政策的成熟。也有可能一時流於口號而缺乏實質內容。長期上看來，只要政府、學術界、非政府組織等有心人士持續耕耘，必然會有收穫。

（本文曾發表於《民間婦女團體參與聯合國婦女發展部暨非政府組織會議第49屆婦女地位委員會議分享會》。作者為外交部北美事務協調委員會主任委員）